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*集團(tuán)深入推進(jìn)國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)工作，積極開(kāi)展綜合性改革探索實(shí)踐，圍繞“國(guó)家所需、香港所長(zhǎng)、招商所能”戰(zhàn)略定位，均衡海內(nèi)外資本布局，不斷深化產(chǎn)融結(jié)合，提升資本運(yùn)作能力，企業(yè)活力和競(jìng)爭(zhēng)力明顯提升，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長(zhǎng)，*年資產(chǎn)總額和凈利潤(rùn)蟬聯(lián)央企第一。
一、試布局優(yōu)化，提升國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)水平，有效落實(shí)國(guó)家戰(zhàn)略
一是聚焦主責(zé)主業(yè)，加快對(duì)外投資并購(gòu)和資本運(yùn)作。圍繞“國(guó)家所需、香港所長(zhǎng)、招商所能”，落實(shí)立足香港發(fā)展戰(zhàn)略，積極尋求香港潛在投資機(jī)會(huì)，*年*月成功收購(gòu)香港物業(yè)管理服務(wù)供應(yīng)商創(chuàng)毅控股*%股份，集團(tuán)正式進(jìn)入香港物業(yè)管理市場(chǎng)，為服務(wù)香港民生及維護(hù)香港社會(huì)繁榮穩(wěn)定作出積極貢獻(xiàn)。參與安通控股破產(chǎn)重整項(xiàng)目并取得圓滿成功，實(shí)現(xiàn)“小股操盤(pán)”中國(guó)第三大內(nèi)貿(mào)船公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，為搭建“港、航、貨”三位一體業(yè)務(wù)生態(tài)體系打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，在實(shí)現(xiàn)商業(yè)利益的同時(shí)，為投資者和債權(quán)人挽回上百億巨額損失，保全了數(shù)萬(wàn)就業(yè)崗位，維護(hù)了地方金融及社會(huì)穩(wěn)定。二是加快內(nèi)部業(yè)務(wù)整合，服務(wù)國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局結(jié)構(gòu)調(diào)整。在港口板塊，持續(xù)推進(jìn)遼寧港口資產(chǎn)的整合，推進(jìn)大連港股份與營(yíng)口港股份兩上市公司整合工作，獲證監(jiān)會(huì)審議無(wú)條件通過(guò)并正式完成交割，成功解決了大量歷史遺留問(wèn)題，具有重要示范意義。在航運(yùn)板塊，以招商輪船作為旗艦上市平臺(tái)，整合經(jīng)貿(mào)船務(wù)旗下航運(yùn)資產(chǎn)，相繼完成中外運(yùn)航運(yùn)私有化及境外干散貨運(yùn)輸?shù)群诵暮竭\(yùn)資產(chǎn)注入，打造了境內(nèi)外一體綜合運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，增強(qiáng)了航運(yùn)板塊整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。三是加大新產(chǎn)業(yè)的培育。在大健康、郵輪、檢測(cè)技術(shù)等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域持續(xù)發(fā)力，著力打造新的增長(zhǎng)點(diǎn)。*運(yùn)營(yíng)的首艘掛五星紅旗的高端郵輪*月底已經(jīng)啟航。
二、試授權(quán)經(jīng)營(yíng)，促進(jìn)從“管企業(yè)”向“管資本”轉(zhuǎn)變
一是加大授權(quán)放權(quán)。集團(tuán)根據(jù)各二級(jí)公司的特點(diǎn)，授予其一定程度的管控自主權(quán)，通過(guò)發(fā)布年度管控優(yōu)化清單等方式，不斷加大放權(quán)和授權(quán)力度，逐步提升二級(jí)公司自身的專(zhuān)業(yè)化投資和經(jīng)營(yíng)能力。自*年以來(lái)，集團(tuán)累計(jì)向二級(jí)公司授權(quán)放權(quán)*項(xiàng)。二是優(yōu)化管資本的方式。按照“管資本”要求，不斷完善與國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)相適應(yīng)的管控模式，根據(jù)分類(lèi)分級(jí)管控的原則，充分考慮實(shí)業(yè)、金融、資本運(yùn)營(yíng)等業(yè)務(wù)的不同特點(diǎn)，根據(jù)集團(tuán)控股比例、在業(yè)務(wù)組合中的地位、所處行業(yè)特征、企業(yè)發(fā)展階段以及管理能力等標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)所持股企業(yè)實(shí)施專(zhuān)業(yè)化和差異化管理，在用人制度、業(yè)績(jī)考核、激勵(lì)機(jī)制等方面采取不同的方法和手段。
三、試治理提升，持續(xù)強(qiáng)化總部能力建設(shè)，加快建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)
一是提升集團(tuán)董事會(huì)履職行權(quán)能力。集團(tuán)董事會(huì)規(guī)范建設(shè)以來(lái)，以國(guó)有資產(chǎn)保值增值為目標(biāo)，以董事會(huì)規(guī)范建設(shè)為抓手，充分發(fā)揮定戰(zhàn)略、作決策、防風(fēng)險(xiǎn)作用，董事會(huì)的職權(quán)得到進(jìn)一步落實(shí)，董事會(huì)規(guī)范運(yùn)作的機(jī)制逐步健全，為履行好國(guó)資委授權(quán)并規(guī)范行權(quán)、科學(xué)行權(quán)打下了堅(jiān)實(shí)的制度基礎(chǔ)。截至*年*月，集團(tuán)順利召開(kāi)董事會(huì)會(huì)議*次，常務(wù)委員會(huì)會(huì)議*次，專(zhuān)門(mén)委員會(huì)*次，共審議通過(guò)*項(xiàng)議題，通報(bào)*項(xiàng)議題。二是強(qiáng)化集團(tuán)總部能力建設(shè)。強(qiáng)化總部“戰(zhàn)略引領(lǐng)、風(fēng)險(xiǎn)管控、綜合服務(wù)”的“*S”職能定位，結(jié)合新形勢(shì)新情況， *年對(duì)總部部門(mén)和內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)職責(zé)進(jìn)行了進(jìn)一步的梳理和調(diào)整，統(tǒng)籌謀劃總部機(jī)構(gòu)職能、理順總部機(jī)構(gòu)管理體系、明確總部機(jī)構(gòu)職責(zé)定位，推進(jìn)管理資源和焦點(diǎn)向關(guān)鍵職能集中。
四、試機(jī)制創(chuàng)新，按市場(chǎng)化要求優(yōu)化內(nèi)部機(jī)制，加快培育靈活高效的微觀主體
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