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*集團(tuán)積極探索國有資本投資公司發(fā)展模式，在向“管資本”轉(zhuǎn)變的過程中，秉承“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”的發(fā)展理念，不斷強(qiáng)化多元化管控優(yōu)勢，以市場為導(dǎo)向，大力推動(dòng)創(chuàng)新促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級、高質(zhì)量發(fā)展，保障國有資本保值增值。
一、推動(dòng)國有資本投資公司轉(zhuǎn)型發(fā)展
*集團(tuán)加大創(chuàng)建世界一流企業(yè)工作力度，集團(tuán)層面進(jìn)一步優(yōu)化集團(tuán)管控模式、總部職能、管控界面、業(yè)務(wù)管理架構(gòu)等。一是推動(dòng)創(chuàng)建世界一流企業(yè)。集團(tuán)層面，從戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營、財(cái)務(wù)管理、科技創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)管控、人力資源、信息化八個(gè)領(lǐng)域開展對標(biāo)提升，打造有利于價(jià)值創(chuàng)造的整體生態(tài)系統(tǒng)。利潤中心層面，確定*置地、*啤酒、*電力、*水泥、*燃?xì)狻?三九六家試點(diǎn)單位在各自領(lǐng)域創(chuàng)建世界一流企業(yè)；其他企業(yè)在現(xiàn)有卓越運(yùn)營體系基礎(chǔ)上開展對標(biāo)提升，逐步向世界一流企業(yè)看齊。集團(tuán)管理領(lǐng)域及所屬子企業(yè)共*項(xiàng)對標(biāo)范例上報(bào)國資委，其中：*S管控體系和*C財(cái)務(wù)管理分別被評為標(biāo)桿模式和標(biāo)桿項(xiàng)目，燃?xì)狻㈦娏Α⑷湃冶辉u為標(biāo)桿企業(yè)。二是進(jìn)一步優(yōu)化組織管控模式。集團(tuán)明確了“戰(zhàn)略引領(lǐng)、客戶導(dǎo)向、權(quán)責(zé)對等、協(xié)同高效、風(fēng)險(xiǎn)可控、動(dòng)態(tài)優(yōu)化”的組織設(shè)計(jì)原則，形成了組織管控優(yōu)化方案，并逐步推動(dòng)落實(shí)。具體包括：一實(shí)行資本層、資產(chǎn)層、運(yùn)營層三級管控模式，對應(yīng)集團(tuán)總部、業(yè)務(wù)單元、生產(chǎn)經(jīng)營單位的功能定位, 調(diào)整了*創(chuàng)業(yè)、*醫(yī)藥、*健康等業(yè)務(wù)單元管理架構(gòu)，精簡了組織層級；二優(yōu)化總部職能，發(fā)揮“引領(lǐng)、發(fā)展、服務(wù)、監(jiān)管”的作用，打造戰(zhàn)略導(dǎo)向、管控科學(xué)、決策高效的價(jià)值創(chuàng)造型總部，重點(diǎn)聚焦戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)配置、資本運(yùn)作、公司治理等核心職能，新設(shè)科技創(chuàng)新部，集團(tuán)辦公室加強(qiáng)董事會(huì)辦公室職能，同時(shí)剝離共享服務(wù)類職能和部室直管公司，歸口擬組建的法人主體“*現(xiàn)代服務(wù)公司”統(tǒng)一管理，包含公司秘書、知識產(chǎn)權(quán)管理、守正招標(biāo)平臺、商旅平臺等；三深化差異化管控模式，對控股類企業(yè)建立了涵蓋*個(gè)維度（外部環(huán)境、公司治理、資本結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)定位、組織能力、企業(yè)競爭力）、*項(xiàng)具體評價(jià)指標(biāo)的“一企一策”評價(jià)模型，對混合所有制企業(yè)和參股類企業(yè)，明確對公司章程、董事會(huì)治理等管控要求；四完善業(yè)務(wù)管理架構(gòu)，將業(yè)務(wù)劃分為大消費(fèi)、大健康、城市建設(shè)運(yùn)營、綜合能源、產(chǎn)業(yè)金融、科技與新興產(chǎn)業(yè)六大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，推動(dòng)落實(shí)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略。三是持續(xù)優(yōu)化*S戰(zhàn)略管理體系。集團(tuán)不斷完善*S戰(zhàn)略管理體系，加強(qiáng)集團(tuán)各職能部室、創(chuàng)新委員會(huì)和其他專項(xiàng)組織在*S管理中的分工合作，充分發(fā)揮其功能和作用。對“科技類”企業(yè)進(jìn)行差異化管理，探索實(shí)施OKR考核方法和考核機(jī)制。
二、健全市場化經(jīng)營機(jī)制
*積極推動(dòng)經(jīng)理層成員任期制與契約化落地，靈活開展多種方式的中長期激勵(lì)。一是推動(dòng)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理落地。集團(tuán)成立專項(xiàng)工作組，統(tǒng)籌推進(jìn)集團(tuán)和下屬企業(yè)實(shí)施經(jīng)理層成員任期制和契約化管理。截至*月*日，開展任期制與契約化的各級企業(yè)有*家，已簽約經(jīng)理人人數(shù)*,*人，已完成*%。二是積極推動(dòng)集團(tuán)下屬企業(yè)開展多種方式的中長期激勵(lì)。上市公司方面，*目前有*家企業(yè)已實(shí)施或正組織，其中*萬象生活已于*年上市時(shí)實(shí)施戰(zhàn)略配售，共*人參與了認(rèn)購，共認(rèn)購*億元人民幣；*微電子已實(shí)施硒盤項(xiàng)目跟投，其限制性股票激勵(lì)方案已報(bào)國資委審核；*化學(xué)材料結(jié)合創(chuàng)業(yè)板上市同步實(shí)施員工戰(zhàn)略配售，預(yù)計(jì)*人參與配售，初步認(rèn)購金額為*億元人民幣。非上市公司方面，探索在*萬家等推行超額利潤分享機(jī)制。
三、推進(jìn)國有資本布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整
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